作者：吳迪
前不久，富承加多寶和王老吉就“王老吉”商標的包代海外所有權問題，開啟了新一輪唇槍舌劍。人記
雙方你來我往，作坊走出州首打出了火氣，富承王老吉甚至發(fā)文稱：“有病去醫(yī)院，包代有事找法院。人記”
商標歸屬作為陳年老賬，作坊走出州首是富承非對錯交由法院評判，我們不加妄測。包代
不過說起涼茶品牌，人記我最愛的作坊走出州首既不是王老吉也不是加多寶，而是富承不少人心中的“涼茶備胎”——和其正。
為什么？包代一是和其正的口味并不差，二是夠便宜。
在樓下小賣部，310ml的罐裝王老吉、加多寶售價3.5元，但500ml的和其正售價4元，1L裝更是僅售5元，可謂性價比拉滿。
不過很少有人知道，其正背后站著的，是一個巨大的食品帝國——福建達利食品有限公司。你可能對這個名字比較陌生，但說起它旗下的零食品牌，你一定倍感親切：
達利園蛋黃派、可比克薯片、好吃點餅干、豆本豆豆奶、樂虎功能飲料……這些零食飲料，承載了幾代人的共同記憶。
而串聯(lián)起這些國民品牌的，正是傳奇閩商許世輝。
1989年，他帶著全部積蓄租下一間石頭房，從泉州一家小型餅干廠起步，在市場經(jīng)濟的浪潮中摸爬滾打，用36年改寫了中國零食行業(yè)。
● 許世輝
如今，他的成功方法論仍被業(yè)內(nèi)視作經(jīng)典，而這一切的核心，可濃縮為四個字：
達利模式。
一塊餅干的傳奇
1958年，許世輝出生在泉州市惠安縣的一個農(nóng)民家庭，他的崛起軌跡，與泉州這座千年商都的興衰緊密交織。
今天的泉州，經(jīng)濟實力在福建名列前茅、文化底蘊深厚，是閩南地區(qū)當之無愧的經(jīng)濟和文化中心。
但回溯至上世紀前半葉，這座城市卻曾深陷極度貧困，主要原因，是日本的覬覦和破壞：
早在明清時期，倭寇頻繁侵擾東南沿海。統(tǒng)治者為防御外敵，實施長期海禁政策，但也摧毀了泉州作為宋元“東方第一大港”的經(jīng)濟根基。
● 抗倭名將俞大猷。圖片來源：泉州旅游協(xié)會
抗戰(zhàn)時期，日軍多次派飛機對泉州各縣城鄉(xiāng)進行狂轟濫炸，犯下滅絕人性的罪行。馬可?波羅筆下的“光明之城”，就此淪為焦土，長期難以恢復元氣。
生于這樣的時代背景下，許世輝的童年在貧窮與饑餓中度過。他甚至沒能讀完小學，便早早輟學回家，靠務農(nóng)和打零工貼補家用。
不過，隨著解放后的工業(yè)建設，泉州經(jīng)濟也開始復蘇。待許世輝稍大時，得以在家門口集體所有制的食品工廠里當工人，算是過上了安穩(wěn)的生活。
雖然吃上了“大鍋飯”，但深植在許世輝骨子里的，卻是歷代泉州商人那股如晉江奔騰不息的拼搏精神。
工作中，他主動鉆研技術、做事勤懇踏實，這份勁頭很快被命運回饋——領導看中了他的能力與態(tài)度，不久便將他提拔為基層干部。
及至80年代末，改革開放的春風吹遍華夏大地，泉州這座商貿(mào)之城的經(jīng)濟動能徹底被喚醒，新時代的泉州商人將“愛拼才會贏”視作信仰，一大批民營企業(yè)如雨后春筍般冒出。
在食品廠扎根了十年之久的許世輝，對行業(yè)的全貌、生產(chǎn)流程與市場痛點都有著深刻認知：
彼時，泉州的魚皮花生、蜜餞、五香瓜子等休閑食品已經(jīng)初具市場規(guī)模，但整個行業(yè)缺乏一個頭部品牌，產(chǎn)品也缺乏標準化意識。
面對前所未有的時代機遇和行業(yè)機遇，而立之年的許世輝選擇拼上一把。1989年9月，他投入全部身家買下一條二手餅干生產(chǎn)線，并在惠安老家租下了一間石頭房，成立了美利食品廠，這也就是達利食品的前身。
沒多久，一款名為“美利牌”餅干問世，一經(jīng)推出就迅速打開市場，從福建一路賣到了沈陽、成都，尤其是在成都，美利牌餅干一度賣到斷貨。
看似輕而易舉的成功，實則是許世輝對市場極為深刻的洞察：
在80年代，餅干這類零食的市場需求可不是為了解饞，而是為了應對婚喪嫁娶等民俗活動，在酒席上撐場子。
但當時的零食行業(yè)，其實是個草莽江湖，市場上的餅干、瓜子幾乎都是論斤散稱，賣相實在不夠好看。
許世輝正是捕捉到這一空白，才為美利餅干設計了精美的獨立包裝，從而在市場上獨樹一幟。他的這一舉動，不僅啟蒙了整個閩南食品行業(yè)的品牌意識，更展露出這位閩商的核心競爭力：
對市場痛點與產(chǎn)品價值的敏感度，遠超同期從業(yè)者。
蛋黃派和可比克
1992年，改革開放的浪潮進一步席卷全國，中國企業(yè)站在了機遇與挑戰(zhàn)并存的關鍵節(jié)點。
那一年，許世輝拿著美利牌餅干賺來的豐厚利潤，與加達集團合資成立了福建惠安達利食品有限公司，并投建了第一個自有產(chǎn)權基地，正式推出“達利”品牌。
同在那一年，以旺旺為代表的臺資企業(yè)，以及外資食品企業(yè)開始大舉進入大陸市場。這些企業(yè)財力雄厚，產(chǎn)品又極具辨識度，一入場便成為行業(yè)巨頭，給本土食品企業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。
● 1992年，旺旺在湖南建廠
面對外來“鯰魚”的沖擊，兩條路擺在了達利面前：
要么混吃等死，等著被巨頭吞并和消滅；要么主動出擊，在競爭中變得強大。
許世輝判斷，休閑食品行業(yè)正向日常消遣的方向升級，總的市場規(guī)模是不斷擴大的。所以，他不僅拒絕了國際巨頭的收購，更是在金融危機中逆勢擴張，以圖更大的市場規(guī)模。
但所有的野望，終究要靠過硬的產(chǎn)品支撐。
許世輝打造的第一款“拳頭”產(chǎn)品，名叫蛋黃派——這款家喻戶曉的零食，也是“達利模式”的第一次實踐。
將時間推回到1997年，彼時韓國食品巨頭好麗友于河北廊坊竣工了在華的第一家工廠，好麗友派開始在中國市場流行起來。
別看今天好麗友在山姆被新時代中產(chǎn)嫌棄，但在90年代后期，它可是當之無愧的高端零食，兩塊多一個的售價只有北上廣的富人才吃得起。
許世輝在做市場調(diào)研時，一眼就相中了這個設計新穎、自帶洋氣調(diào)性的零食品類，迅速開辟新產(chǎn)品線，模仿好麗友推出了達利園巧克力派和達利園蛋黃派兩款產(chǎn)品，但售價僅為好麗友的1/3。
● 達利園蛋黃派（左）和好麗友蛋黃派（右）
為了迅速打開市場知名度，達利趁著電視劇2003版《笑傲江湖》在央視熱播，請來了飾演任盈盈的許晴當代言人，靠著一句“團團圓圓達利園”，自此走進了千家萬戶，徹底俘獲了消費者的芳心。
看著達利園蛋黃派熱賣，許世輝還沒高興多久，就馬不停蹄地在其他品類的零食上復制蛋黃派的成功模式。
同在2003年，許世輝盯上了薯片賽道。當時國內(nèi)的高端薯片被品客、樂事等外資品牌牢牢把持，低端市場家庭裝雖然便宜但又非常繁雜，尤其缺乏強勢品牌。
許世輝看準這個潛藏的機會，又玩起了“模仿”與跟隨好麗友派的那套策略，推出了可比克薯片：
在街頭的小賣部里，可比克以低于樂事三分之一的價格初步打通了市場；又在2005年簽下了紅遍大江南北的周杰倫作為代言人，以時尚、快樂、潮流、酷炫作為賣點，在各大電視臺進行廣告轟炸。
● 可比克
記得那會兒，周杰倫還同時代言了百事可樂，可比克＋百事可樂也成了當時最“權威”的飲料零食組合。
起底“達利模式”
蛋黃派與可比克的接連成功，讓許世輝找到了一套可復制的“爆款制造機”，即錨定頭部品牌＋當紅明星代言＋打通下沉渠道。
在產(chǎn)品上，達利很少憑空打造新品類，而是錨定不同品類的頭部品牌，吸納其產(chǎn)品的核心賣點、用低成本的模式進行復刻，迅速搶占市場份額。
比如蛋黃派，就是復刻好麗友派的“松軟口感+流心內(nèi)餡”，可比克則對標樂事的“薄脆口感+經(jīng)典口味”。
這種做法的好處在于，讓消費者無需重新接受新品牌教育，看到產(chǎn)品就知道“它和某大牌很像”，從而愿意嘗試。
在營銷上，達利的打法同樣是教科書級別的。無論哪個產(chǎn)品線，都采用當紅一線明星代言＋極具傳播性的廣告詞，通過在電視上進行高密度廣告播放，讓產(chǎn)品能夠很快觸達消費者。
對于剛繁榮起來的中國消費市場來說，這些要素的結合，有著很強的市場號召力。
● 達利食品的代言人和廣告詞
客觀來說，達利的確在產(chǎn)品和營銷上喜歡使“巧勁”，當然也有人詬病它的產(chǎn)品是“山寨貨”，只會模仿不會創(chuàng)新。
但在食品行業(yè)，奉行“模仿戰(zhàn)略”“低價戰(zhàn)略”“營銷戰(zhàn)略”的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，達利食品能獨占鰲頭，還隱藏著更深層次的商業(yè)模式設計。
在我看來，真正讓達利在與外資品牌對抗中站穩(wěn)腳跟的，是它無與倫比的下沉力——鋪滿全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部的渠道網(wǎng)絡。
相信很多人都有這樣一個感受：過去，家門口的小賣部幾乎見不到樂事的身影，只有到市區(qū)的大超市才能買到樂事薯片。
當時的外資品牌普遍認為，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場分散、單店進貨量小、配送成本高、消費力不足，所以對下沉市場的覆蓋既沒精力也沒耐心。
但正是這份傲慢，給了許世輝在下沉市場找到了彎道超車的機會。
為了快速鋪開渠道，許世輝的打法簡單粗暴：讓利給經(jīng)銷商和商家。
有數(shù)據(jù)顯示，很多大牌零食的出廠價約為零售價的60％，但達利食品給予經(jīng)銷商的出廠價，僅約為零售價的50%。
相較之下，經(jīng)銷商當然更愿意選擇推介達利的產(chǎn)品。由此，達利的經(jīng)銷體系很快輻射到市縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏遠山村的小賣部。
● 包裝親民的達利園派
接地氣的打法，讓達利的產(chǎn)品能以最快速度出現(xiàn)在縣城的雜貨店、村口的小超市里。當年在農(nóng)村過年走親戚時，拎兩箱達利園蛋黃派，幾乎是最體面、最實用、最方便購買的禮物。
● 達利工廠全國布局，有效降低了物流成本。圖片來源：達利集團官網(wǎng)
更關鍵的是，達利通過規(guī)模化生產(chǎn)降低了成本，再配合下沉渠道的低流通成本，讓產(chǎn)品既能賣得便宜，自己和經(jīng)銷商還能賺錢，形成低價不低利的良性循環(huán)。
就拿500ml和其正來說，4元的售價不僅讓消費者覺得性價比拉滿，終端2.9元的進價也讓小賣部有利可圖——高達27.5％的毛利，在飲料品類中相當優(yōu)益。
久而久之，一個達利、經(jīng)銷商、小超市、消費者都滿意的龐大經(jīng)銷體系構建起來。借助這個體系，達利每每在產(chǎn)品端打造新品，都能立刻觸及全國各地的消費者，形成強有力的護城河。
在產(chǎn)品＋廣告＋經(jīng)銷渠道三板斧下，2015年，57歲的許世輝帶著達利食品成功敲響了港交所的鐘聲。
● 許世輝和女兒許陽陽在港交所敲鐘
上市當年，達利總營收高達168.65億，凈利潤高達29億元，是當之無愧的中國休閑食品之王。
愛拼才會贏
縱觀達利崛起的30年，最關鍵的一點在于：許世輝抓住了經(jīng)濟發(fā)展下，消費者對休閑食品需求的逐步升級。
推出獨立包裝的餅干、模仿國際大牌推出更具性價比的競品，都概莫能外。
但近十年來，國內(nèi)的消費環(huán)境迎來更為劇烈的變革，劇烈到達利開始跟不上節(jié)奏。
電商的興起，縮小了達利在傳統(tǒng)經(jīng)銷層面的優(yōu)勢；城市化的進程，打破了大城市和小縣城間商品流通的不平衡；消費的升級，讓好麗友都成了中產(chǎn)喊打的對象，更不用說隨著爺爺奶奶輩一起消失了的蛋黃派……
在新消費的沖擊下，達利也于2023年6月主動從港交所退市，暫別了資本市場。
不過，退市并不代表達利不行了。一方面，達利集團資金充裕，無迫切融資需求；另一方面，港股對食品企業(yè)的估值長期偏低，難以體現(xiàn)其行業(yè)地位。
事實上，在2022年，達利的年營收依然接近200億元，截至2024年，達利集團的年納稅額更是連續(xù)6年超過10億元。
所以說，退市并非達利的失敗，也并非許世輝的失敗——恰恰相反，達利與許世輝在泉州早已成為備受尊崇的存在。
達利食品的崛起，極大推動了泉州健康食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甚至成為當?shù)鼐糯笄|級制造業(yè)集群之一。
除了達利，大家耳熟能詳?shù)呐闻涡∶姘?、雅客糖果、親親蝦條、回頭客銅鑼燒等產(chǎn)品，也全都來自泉州，幾乎統(tǒng)治了中國零食的半壁江山。
這些企業(yè)不僅創(chuàng)造了可觀的就業(yè)崗位與稅收，更成為泉州制造的閃亮名片。
此外，在企業(yè)傳承方面，許世輝也完成了布局。他將達利的擔子交給了女兒許陽陽，自己則投身公益事業(yè)：
在教育領域，許世輝發(fā)起設立“惠安縣亮亮教育基金”，連續(xù)十余年向師生發(fā)放獎學金，累計發(fā)放金額超過1億元；
2017年，他更是捐資10億元發(fā)起成立惠安縣亮亮教育基金會，并捐資興建亮亮中學。
在敬老領域，達利連續(xù)14年發(fā)放敬老金累計超過1億元，惠及惠安部分村鎮(zhèn)60歲以上、沒有退休金的老年朋友超過10萬人次。
截至2024年，達利累計捐贈超過人民幣20億元，先后三次被民政部授予“中華慈善獎”。
從“愛拼才會贏”的創(chuàng)業(yè)初心，到深耕公益的責任擔當，許世輝早已成為閩商精神的鮮活注腳，贏得了泉州乃至全國人民的敬重。
而達利的腳步也未停滯，在許陽陽的帶領下，這家老牌企業(yè)正以全新姿態(tài)破局——當父親的經(jīng)驗難以適配新消費浪潮，這位女掌門精準錨定了出海賽道。
今年8月，達利食品集團正式宣布其在印度尼西亞的生產(chǎn)基地布局，開啟國際化戰(zhàn)略的新征程。
此次出海，達利捕捉的正是后發(fā)崛起的東南亞市場：這里年輕的人口結構、快速壯大的新中產(chǎn)階級，恰似數(shù)十年前中國休閑食品市場的黃金起點。
的確，世界永遠在變，消費浪潮奔涌不息，沒有永恒的商業(yè)模式，卻有不變的周期規(guī)律——恰如泉州城內(nèi)對望千年的東西塔、橫亙海上的洛陽橋。
● 泉州東西塔，是中國最高的石塔。圖片來源：攝圖網(wǎng)
從石頭間的餅干廠，到揚帆起航下南洋，達利兩代人的商業(yè)接力，也無非是再次印證閩南人印證過無數(shù)次的那句話：
敢為天下先，愛拼才會贏。
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