（來源：一覽眾車）
11月12日消息，曝理據(jù)36氪汽車報道，想汽理想汽車發(fā)布內(nèi)部公告，車人宣布多項組織和人事調(diào)整，調(diào)整調(diào)整內(nèi)容包括：
組織與財經(jīng)群組下轄一層組織“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，曝理并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組；
組織與財經(jīng)群組更名為CFO職能群組；
任命楊海山擔任人力資源負責人，想汽向理想汽車CEO李想?yún)R報。車人
報道指出，調(diào)整楊海山是曝理理想元老級員工，自2016年10月起擔任理想汽車售后總監(jiān)，想汽全面負責理想汽車售后的車人系統(tǒng)搭建等工作。
此前人力負責人的調(diào)整匯報對象為理想汽車CFO李鐵，調(diào)整后直接向李想?yún)R報，曝理至此，想汽直接向李想?yún)R報的車人部門增至5個，這意味著李想將親自管理公司的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。
此外，理想從華為引入的高管也在紛紛淡出管理層，比如HR業(yè)務(wù)負責人李文智，他曾在華為有著18年工作經(jīng)驗，是理想學習華為的重要抓手之一。
李文智在2023年2月加入理想后將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式（個人承諾績效模式，強調(diào)結(jié)果承諾和強制排名），效果顯著。
但從去年開始，這一模式開始在理想出現(xiàn)不良反應(yīng)：銷售團隊為完成指標惡性競爭，出現(xiàn)跨區(qū)搶單、內(nèi)部返傭等亂象，純電車型也因“過度關(guān)注銷量競爭”導致對市場出現(xiàn)誤判。
今年7月，理想汽車宣布放棄華為PBC，重新啟用OKR，理想開始“去華為化”，隨之而來的人事調(diào)整也不可避免。
今年，理想汽車被曝進行了多次人事調(diào)整：
6月27日，理想汽車發(fā)布全新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命：原“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”整合并入新成立的“智能汽車群組”，對理想汽車智能汽車業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略到經(jīng)營閉環(huán)負責；總裁馬東輝將擔任智能汽車群組的負責人，向董事長兼CEO李想?yún)R報。
李想仍將負責汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品線、產(chǎn)品部、品牌、戰(zhàn)略等團隊，并將更多精力投入AI領(lǐng)域。
馬東輝系理想汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼總裁。他曾負責理想ONE、L系列到MEGA全系車型產(chǎn)品的研發(fā)和交付。加入理想汽車前，馬東輝曾在三一重工車身有限公司擔任研究院院長。
理想汽車董事長兼CEO李想表示：“為了承接理想汽車邁入千億規(guī)模后對組織能力的新需求，支撐智能汽車業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地，我們對企業(yè)組織架構(gòu)進行了相應(yīng)調(diào)整。智能汽車群組成立后，將通過研發(fā)、供應(yīng)、銷售、服務(wù)的端到端經(jīng)營與深度協(xié)同，更有力地支撐面向用戶的價值創(chuàng)造、價值傳遞與經(jīng)營閉環(huán)，為理想汽車構(gòu)筑面向下一個階段的領(lǐng)先優(yōu)勢。”
今年9月，有報道稱，理想汽車對其自動駕駛部門的組織架構(gòu)進行了重新梳理。在本次調(diào)整中，理想汽車拆分了原來的三個二級部門：
將模型算法團隊拆分為基礎(chǔ)模型、VLA模型、模型工程三個部門，分別由侯文博、詹錕、趙志勇負責；
將量產(chǎn)研發(fā)團隊拆分為量產(chǎn)交付、軟件研發(fā)、主動安全三個部門，由劉鑫磊、鄭漢斌、徐志濤負責；
將數(shù)據(jù)閉環(huán)團隊拆分為數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)標注兩個部門，負責人為范京琛、凌琳。
另外兩個二級部門——規(guī)劃管理和AI評測運營繼續(xù)保留，由李當當、湛逸飛負責；
此外，理想還新增了創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，負責對外技術(shù)合作與預研、海外發(fā)展等，由原數(shù)據(jù)閉環(huán)負責人佘黨恩管理。
11個二級部門的負責人均向理想自動駕駛研發(fā)高級副總裁郎咸朋匯報。接近理想汽車的人士稱，新的負責人多數(shù)從原本的三級負責人中提拔，公司認為他們在過去的研發(fā)和交付工作中“有戰(zhàn)功”。
據(jù)悉，郎咸朋在致自動駕駛部門的內(nèi)部信中明確了此次組織架構(gòu)調(diào)整的目的——“以更快的速度、更高的質(zhì)量實現(xiàn)技術(shù)突破和產(chǎn)品落地，使自動駕駛的組織向AI組織持續(xù)演進”。
郎咸朋表示，這一開發(fā)方式在去年研發(fā)端到端系統(tǒng)、今年的超級對齊、VLA交付中都產(chǎn)生了很大價值，但也存在“人員跨部門使用帶來的多頭管理”，“長期異地出差帶來的不便”等問題。現(xiàn)在技術(shù)方向已經(jīng)明確，他認為一級部門層面的大規(guī)模封閉開發(fā)不再適用。接下來需要二級部門負責人帶領(lǐng)團隊發(fā)揮專業(yè)價值，充分協(xié)作，“像一個球隊一樣為共同的目標努力”。
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